“Siamo solo all’inizio”. Guido Repetto, Presidente del Gruppo Elah Dufour Novi, lo ripete più di una volta nel corso dell’intervista e, detto da chi guida marchi nati oltre un secolo fa, suona come una dichiarazione d’intenti. Ogni scelta aziendale presuppone una progettualità di lungo periodo, che valorizza il patrimonio dei brand senza rinunciare a rinnovarlo: gli investimenti industriali tra Novi Ligure e Bra, la nocciola piemontese come segno distintivo, un’innovazione che amplia le occasioni di consumo. Scelte che accompagnano un 2026 le cui stime di fatturato si collocano oltre i 220 milioni di euro.
Il 2025 è stato l’anno del cacao a prezzi record. Quale la situazione nel 2026 e quanta parte di questo aumento della materia prima avete assorbito e quanta scaricata a scaffale?
Nel 2026 le quotazioni del cacao si sono ridimensionate rispetto ai picchi raggiunti tra il 2024 e il 2025, ma non possiamo parlare di un ritorno alla normalità: il cacao oggi costa circa 2 volte e mezzo rispetto allo storico degli ultimi 20 anni. E non crediamo si ritornerà a quei prezzi. Continuiamo a lavorare con costi medi molto superiori a quelli precedenti alla crisi, ai quali si aggiungono periodicamente le tensioni sulle nocciole, sull’energia e sul packaging. Prevediamo di chiudere il 2026 con oltre 220 milioni di fatturato, un bilancio in equilibrio e mantenendo la solidità industriale. Nei momenti del picco del cacao non abbiamo trasferito automaticamente gli aumenti sul prezzo: una parte rilevante è stata assorbita attraverso i margini e l’efficienza interna, mentre gli adeguamenti a scaffale sono stati graduali e condivisi con la distribuzione. La priorità è stata tutelare qualità del prodotto, sostenibilità economica della filiera e accessibilità per il consumatore.
Siete un esempio di continuità familiare. A due anni dalla scomparsa di suo padre Flavio, fondatore e presidente storico, quanto è cambiata la guida del gruppo e cosa ha voluto tenere intatto della sua impronta? Anche il passaggio generazionale successivo è avviato, qual è il ruolo di suo figlio Mattia?
Mio padre Flavio Repetto aveva fondato il Gruppo nel 1982 e gli aveva dato un’impronta chiara: attenzione al prodotto, coraggio industriale, rapidità nelle decisioni, sobrietà e rispetto per le persone. Il nostro compito è mantenere vivi quei principi adattandoli a un contesto in evoluzione. Abbiamo investito sulla struttura, produttiva e non, senza perdere la responsabilità personale tipica di un’impresa familiare. Mio figlio Mattia rappresenta la generazione successiva e sta costruendo il proprio percorso in azienda con responsabilità operative principalmente nell’area produttiva.
Qual è il valore oggi di un’impresa familiare e come si garantisce l’heritage dei marchi nel tempo?
Il valore di un’impresa familiare sta nella possibilità di ragionare su orizzonti lunghi e nella libertà di farlo dentro le nostre quattro mura. Possiamo prendere decisioni che non rispondono soltanto al risultato del trimestre, che certo incide sulla quotidianità, ma guardando alla solidità dei marchi, degli stabilimenti e delle competenze del futuro. Come spesso ripetiamo, “Siamo solo all’inizio”: contesto e consumatori cambiano e le sfide sono nuove e complesse. Siamo custodi della storia ultracentenaria dei nostri quattro marchi, ma ciò non significa essere conservatori. L’heritage non è trasformare la storia in nostalgia, ma adattarsi a un contesto nuovo.
Qual è il piano degli investimenti?
Nel biennio 2024-2025 abbiamo investito oltre 40 milioni di euro tra lo stabilimento di Novi Ligure e quello di Bra, dove produciamo Baratti & Milano. Parliamo di circa 8-9% dei nostri ricavi. Le risorse sono state destinate a nuovi impianti di produzione, all’ottimizzazione e riorganizzazione degli spazi, all’aumento dell’efficienza e della capacità produttiva delle linee delle praline e dell’ulteriore innalzamento degli standard di qualità e sicurezza. Non consideriamo questi interventi straordinari, ma parte di un percorso: abbiamo in cantiere altri investimenti, con priorità alla flessibilità produttiva, all’innovazione di processo e alla riduzione dei consumi.
Baratti & Milano ha beneficiato di investimenti sullo stabilimento. Sono completati? Quali i risultati e che ruolo ha il premium nella strategia, e fin dove può crescere?
Gli interventi principali sono in fase di completamento e hanno l’obiettivo di aumentare la capacità produttiva e l’efficienza dello stabilimento di un marchio in costante crescita di distribuzione, offerta e notorietà, anche con particolare focus sull’estero. Baratti & Milano presidia per il Gruppo un territorio e un mercato distinto: quello della tradizione dolciaria piemontese premium, del regalo e della ricorrenza, con prodotti iconici come cremini, gianduiotti e le caramelle classiche, con un posizionamento nelle boutique di alta gamma, nei negozi specializzati e nei punti travel. Il premium può crescere se rimane credibile: qualità reale, cura estetica, e una storia raccontata in modo contemporaneo.
Quanto pesa oggi l’estero sul fatturato e su quali mercati e categorie puntate?
L’export rappresenta circa il 7% del fatturato del nostro Gruppo. Vogliamo farlo crescere in modo selettivo, puntando sui mercati nei quali l’origine italiana e la specializzazione di prodotto costituiscono un vantaggio reale e rispondono in maniera più vivace. La priorità è senza dubbio il mercato francese, nel quale siamo presenti da alcuni anni anche se con distribuzione ancora marginale, ma che di recente ci sta riconoscendo un’esclusività e una qualità distintiva da poter proporre al proprio consumatore. Poi gli Stati Uniti, un contesto in evoluzione e che può incidere sull’intero panorama alimentare. All’estero non vogliamo essere un fornitore indistinto: dobbiamo portare categorie e marchi riconoscibili, sostenuti da partner distributivi che credono in noi e che sono capaci di supportarci nella costruzione della nostra marca.
Qual è il ruolo dell’innovazione nella strategia?
L’innovazione è il modo con cui rendiamo contemporanei marchi che hanno più di un secolo. Per noi non coincide soltanto con il lancio di nuove referenze: riguarda ricette, ingredienti, formati, processi produttivi, confezioni, comunicazione e canali. Deve partire da un bisogno reale del consumatore ed essere coerente con l’identità della marca. E, non dimentichiamocelo mai: essere buono da gustare. Quando funziona, non sostituisce i prodotti storici, ma allarga le occasioni di consumo e porta nuove persone “dentro il marchio”. La nostra sfida è innovare con continuità senza moltiplicare l’offerta in modo fine a sé stesso.
Quale filo lega le novità lanciate di recente?
L’ampliamento delle occasioni di consumo con innovazioni che poggiano su un’identità forte che evolve. Crema Novi Fondente propone un gusto più intenso e una ricetta senza latte; Fondentenero –30% zuccheri risponde alla ricerca di equilibrio senza rinunciare alla gratificazione, continuando sull’innovazione che ci ha consentito di lavorare su fibre vegetali per diminuire gli zuccheri ma mantenere un gusto morbido; Nero Nero Fragola lavora sulla contaminazione tra cacao e note fruttate, nell’ampliamento di gamma in un mercato in salute come quello dell’extra fondente; il Gelato Elah Cubik significa trasferire la forza di un prodotto iconico in una categoria diversa grazie a una collaborazione specialistica e ricordando, nel gusto, proprio la nostra celebre “mou”.
Come si “reinventa” il dolciario all’avanzare delle tendenze alimentari healthy e funzionali?
Il dolciario non deve negare la propria natura: nasce per offrire piacere. Può però interpretare in modo più moderno la ricerca di equilibrio. Significa lavorare sulla riduzione degli zuccheri, su porzioni e formati, sulla qualità degli ingredienti, su ricette senza determinati ingredienti quando esiste una domanda concreta e su proposte funzionali ben costruite. La linea –30% zuccheri e altri progetti in cantiere vanno in questa direzione. La condizione è non promettere scorciatoie: benefici comprensibili, formulazioni serie e gusto all’altezza della marca.
Ε C’è una prospettiva di apertura ulteriore del capitale rispetto alle partecipazioni attuali?
La struttura attuale ci consente di sostenere investimenti, innovazione e crescita mantenendo una visione di lungo periodo. Qualsiasi scelta futura dovrebbe rafforzare il progetto industriale, rispettare l’identità familiare e garantire continuità ai marchi e alle persone. Oggi la priorità resta l’esecuzione del piano industriale.
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