Per comprendere cosa sta accadendo alla gdo italiana conviene partire dalla fine, o meglio dalle ultime righe del bilancio, quelle che meglio raccontano lo spaventoso calo di redditività che il settore ha conosciuto negli anni recenti. Ma un conto è diagnosticare il male, tutt’altra cosa è individuare la cura. Maurizio Gattiglia, amministratore delegato del Gruppo Sogegross, non nasconde il suo scetticismo relativamente alla possibilità che ci sia una sola mossa capace di far ripartire le vendite, così come non lo convincono le analisi dal tono ultimativo, che individuano un’unica strategia vincente. “Le formule studiate a tavolino e i modelli teorici non mi interessano – spiega – perché a contare davvero sono le aziende. Se l’azienda è sana, le cose funzionano a prescindere dal modello. Io rispetto il lavoro degli accademici e di voi giornalisti, ma il punto è proprio questo: per analizzare la realtà siete costretti a modellizzarla e così facendo rischiate di semplificare ciò che è molto complesso. Io, da ingegnere, comprendo bene la vostra necessità, peccato però che la realtà non si faccia ingabbiare. A maggior ragione nel retail, dove la complessità è elevatissima”.
Accetto la critica, ing. Gattiglia, e le chiedo: è per questo che Sogegross sembra un laboratorio, con test sul fronte della politica commerciale, l’istallazione di totem nei punti vendita Basko od operazioni come quella che avete chiamato Borsellino?
Per uscire dalla crisi ogni azienda cerca la sua strada e noi ne abbiamo intraprese diverse, preferendo quelle che non sono battute dagli altri. Nel retail ciò che funziona in un bacino, non va bene in un altro. Per assurdo, l’ideale sarebbe adottare politiche di marketing differenziate in base alle esigenze di ciascun punto vendita. Ma è ovvio che una cosa del genere sarebbe ingestibile.
E qualcuno potrebbe anche obiettare che un’insegna deve avere un’identità chiara e riconoscibile, che gli deriva da politiche comuni e coerenti…
La teoria della brand identity ha senso per le grandissime company più globalizzate, come McDonald’s, Ikea. Sarebbe ingenuo se Sogegross si paragonasse a queste realtà. Ma lei crede davvero che al cliente genovese di Basko importi cosa fa quella stessa insegna a Nizza Monferrato?
Al cliente genovese forse non interessa, ma a me sì: che cosa state facendo nel Basko di Nizza Monferrato?
Stiamo testando l’every day low price, eliminando nel lcc tutte le promozioni, rimaste solo per il freschissimo che segue le dinamiche stagionali. E lo stesso facciamo in altri due negozi, rispettivamente a Savona e Stradella. Abbiamo iniziato a dicembre 2013 scegliendo tre bacini diversi, ciascuno con un solo nostro punto vendita in modo da avere risultati chiari e confrontabili.
E come sono questi risultati?
Discordanti tra un bacino e l’altro, nonostante l’operazione sia identica: stesso abbattimento del margine e del prezzo per 5mila prodotti, stessa comunicazione al cliente. Anche nel cash & carry abbiamo applicato l’edlp, cominciando un anno e mezzo fa a Novara e poi a seguire ad Asti, Alessandria e Casale Monferrato. E anche in questo caso abbiamo avuto risposte molto variabili tra un punto vendita e l’altro.