L’operazione che ha portato all’acquisizione di Carrefour Italia da parte del Gruppo NewPrinces sta suscitando un ampio dibattito nel settore. Un dibattito che non riguarda solo gli assetti competitivi, ma anche il futuro dei modelli di business nella Gdo. NewPrinces ha infatti dichiarato l’intenzione di costruire una piattaforma integrata tra produzione, servizi e retail, proponendo un nuovo approccio alle relazioni tra industria e distribuzione.
Per raccogliere le prime impressioni su questa transizione in corso, Food ha attivato la propria business community interpellando esponenti del mondo retail con due domande chiave:
- Qual è il giudizio sull’operazione che ha portato all’acquisizione di Carrefour Italia da parte di NewPrinces? Quali effetti si prevedono sul mercato italiano della distribuzione moderna, in termini di concorrenza, assetti e strategie?
- NewPrinces propone un modello integrato tra produzione, servizi e distribuzione, con l’ambizione di introdurre un nuovo modo di condurre la contrattazione tra industria e retail. Quali riflessioni suscita questa visione in un contesto dove NewPrinces opera sia come polo industriale che come operatore distributivo?
Le prime risposte raccolte mostrano posizioni articolate, tra apertura al cambiamento, caute riflessioni sulle implicazioni sistemiche e dubbi sulla tenuta industriale dell’operazione. In questa pagina ospitiamo i primi contributi, ma il confronto resta aperto: i nostri microfoni sono sempre a disposizione per chi vorrà offrire la propria visione sul futuro della distribuzione moderna in Italia.
IL PARERE DI PENNY ITALIA
Per Nicola Pierdomenico, Ceo Penny Italia, “l’operazione rappresenta certamente un passaggio significativo per il panorama della distribuzione moderna in Italia. Ogni trasformazione di questa portata porta con sé opportunità e sfide, e sarà interessante osservare come il nuovo assetto si tradurrà in termini di strategia, posizionamento e relazione con i consumatori. Dal nostro punto di vista, riteniamo che la distribuzione moderna abbia peculiarità e dinamiche proprie, che richiedono competenze specifiche, maturate nel tempo attraverso un confronto costante con il mercato e con i clienti. L’integrazione tra mondi diversi, come quello industriale e quello distributivo, è un’operazione ambiziosa che richiede grande equilibrio e una visione di lungo periodo. Il rischio, in questi casi, è che la complessità operativa e la differenza di approccio tra i due ambiti possano generare tensioni più che sinergie”.
“Il modello proposto da NewPrinces è sicuramente innovativo e riflette una volontà di ripensare le logiche tradizionali del settore. Tuttavia, riteniamo che la relazione tra industria e distribuzione debba fondarsi su un equilibrio di ruoli e competenze, dove ciascun attore porta valore attraverso la propria specializzazione. Integrare produzione e distribuzione in un unico soggetto può generare efficienze, ma rischia anche di compromettere quella sana dialettica che ha sempre rappresentato un motore di crescita per l’intero comparto. La contrattazione tra industria e retail non è solo una questione economica, ma anche culturale e strategica: nasce dal confronto tra visioni diverse, che si arricchiscono reciprocamente. In questo senso, guardiamo con attenzione e rispetto all’evoluzione del progetto, ma restiamo convinti che la distinzione dei ruoli (se ben interpretata) sia ancora oggi un elemento di forza per il sistema distributivo italiano”.
IL PARERE DI C3
Positivo il commento di Eugenio Morlacchi, Direttore commerciale Consorzio C3 sull’operazione, di cui apprezza la visione imprenditoriale capace di coniugare efficacia economica e cambio di paradigma. “Si tratta di un esperimento davvero innovativo forse tra quelli più coraggiosi. Angelo Mastrolia sta costruendo un gruppo impressionante e soprattutto con le caratteristiche di un made in Italy ultimamente poco apprezzato in Europa. Mi dicono che a oggi ha acquisito società in difficoltà riportandole tutte alla redditività, puntando soprattutto sull’ottimizzazione dei costi piuttosto che sullo sviluppo commerciale. Grazie a questa attenzione strategica è riuscito a mantenere in piedi le produzioni e soprattutto gli stabilimenti, senza mai ricorrere a un licenziamento collettivo. Per quanto riguarda il nuovo ruolo di NewPrinces come distributore, a mio parere, il primo step da affrontare sarà quello di separare i diversi canali: dal sotto casa alla prossimità, dal supermercato classico all’ipermercato nei grossi centri commerciali. Sarà comunque un’esperienza davvero importante e un modello da studiare, tuttavia occorre che si concretizzi con i tempi e le capacità che l’imprenditore ha riposto nelle aziende che ha rimesso in piedi, entusiasmo e voglia di fare non gli mancheranno nemmeno per questa nuova importante sfida”.
IL PARERE DI UN OPERATORE ANONIMO
C’è anche chi, pur conoscendo da vicino le dinamiche del mercato, preferisce esprimersi in forma anonima. Le sue osservazioni sollevano interrogativi sulla sostenibilità finanziaria dell’operazione, sulle sinergie industriali e sulle reali prospettive di rilancio dell’insegna.
“Il primo aspetto che mi lascia perplesso è come si possa reggere un’operazione di questo tipo: un gruppo che fino a qualche mese fa fatturava 600 milioni di euro arriva a 7 miliardi, mettendo in fila in poco tempo gli acquisti di Diageo, Plasmon, il Royal Liver Building di Liverpool e, naturalmente, Carrefour Italia. E soprattutto, come annunciato in conferenza stampa dallo stesso Mastrolia, con un debito che rimane identico. L’operazione è costata 1 euro, con l’impegno da parte di NewPrinces di mettere sul piatto 200 milioni di investimenti. Ma va ricordato che Carrefour Italia è una realtà in profonda difficolta, che solo l’anno scorso ha registrato un Ebit negativo di 67 milioni. Tralasciando, si fa per dire, i debiti e i contenziosi aperti. La valorizzazione di Carrefour, in realtà, mostra che i negozi redditizi sono tutti in affitto d’azienda o in franchising. NewPrinces ha dunque acquistato i valori immobiliari di iper/supermercati che hanno un Ebitda negativo. Un’ulteriore considerazione: si plaude al ‘ritorno a casa’ di brand e insegne italiane, ma non è da considerare altrettanto positivo l’investimento di un’azienda straniera che crea valore, sviluppo e indotto nel nostro Paese, come è stato per Carrefour negli ultimi trent’anni?”.
“Riflettendo sul portafoglio di NewPrinces, non vedo grandi sinergie tra i vari brand/aziende. A differenza di come, negli anni, hanno operato altre grandi multinazionali del f&b, che si sono concertate su pochi “mestieri” e hanno costruito il portafoglio di brand in modo complementare. Ovviamente questa operazione non è solo fonte di dubbi, anzi vedo di buon grado le numerose possibilità dirilancio per l’insegna GS. Così il Gruppo sarà in grado di costruirsi una propria identità, perché oggi il valore dell’insegna non si misura più sul nome, quanto sull’offerta (prezzi, assortimento) e sui format distributivi. Tuttavia, anche in questo caso, non dobbiamo sottovalutare a che punto Carrefour Italia dipendesse da Carrefour Francia, non solo per le risorse finanziarie, ma anche per l’organizzazione, il global sourcing e le negoziazioni internazionali, specialmente nel non food. La sfida per NewPrinces sta nella capacità di differenziarsi, soprattutto nel non food: perché le grandi superfici (sono 41 gli ipermercati della rete) vivono anche e soprattutto sull’offerta del non alimentare”.