A cura di Francesca Zecca, Vicedirettore Food
C’è una catena distributiva in crisi, che nel 2024 ha perso 150 milioni di euro, c’è una casa madre che deve liberarsi di un fardello pesante, ci sono vari retailer pretendenti che avanzano proposte, tutte frammentate, anche fin troppo. Poi arriva l’outsider che con un colpo da teatro sbaraglia tutti. NewPrinces acquisisce Carrefour Italia, il cui valore è stato fissato a 1 miliardo di euro, su base “cash-free, debt-free”, includendo un valore immobiliare pari a 420 milioni di euro per 38 siti, oltre 8.000 dipendenti e una rete di 1.027 negozi (direttamente gestiti, in leasing, in franchising e master franchising). Velocità e nessun vincolo con l’Antitrust sono stati gli elementi che hanno fatto la differenza. Soprattutto se dall’altra parte c’era l’urgenza di dare un segnale forte. Il 24 luglio scorso, all’appuntamento con l’assemblea degli investitori, Carrefour doveva necessariamente presentare una proposta concreta per tamponare l’emorragia di 20 milioni al mese di perdite. Va dato merito al coraggio dell’imprenditore Angelo Mastrolia, che con i due figli Giuseppe e Benedetta e il direttore finanziario hanno presentato in conference call il nuovo piano industriale del gruppo e spiegato la mossa finanziaria. Il valore dell’equity, il “cosmetic number” di 1 euro deriva da aggiustamenti straordinari e da un’iniezione di cassa di Carrefour di 236 milioni di euro. Questa insolita valutazione include un “bad will” (avviamento negativo) di circa 700 milioni di euro, che avrà un impatto positivo sul conto economico di NewPrinces. La possibilità di acquisire un’azienda di tale portata a un prezzo così basso è stata attribuita proprio alla capacità di NewPrinces di essere l’unico contraente in grado di inglobare l’intero perimetro. È previsto un investimento di circa 50 milioni di euro all’anno per il rinnovamento dei negozi, coperto dall’iniezione di cassa di Carrefour di 236 milioni di euro. Per 4-5 anni NewPrinces reinvestirà queste risorse e potrà integrare l’importo con ulteriori risorse proprie per il raggiungimento del piano. La nuova strategia del gruppo prevede la nascita di un ecosistema integrato, dalla produzione, alla distribuzione, alla logistica, un controllo completo della catena del valore, aumentando l’efficienza della supply chain, accelerando l’innovazione e il “time to market”. L’obiettivo dichiarato è creare valore, non trasferirlo, e sarà implementato un “fairness agreement” tra produzione e distribuzione per mantenere solide le relazioni con i clienti esistenti.
NO A NUOVE EMISSIONI DI BOND E MANAGEMENT INTERNO
Il mercato ha reagito negativamente con un crollo delle azioni di NewPrinces all’indomani dell’annuncio. Ma Mastrolia non è preoccupato della risposta a caldo degli investitori e confida nella propria solidità finanziaria, tanto che la liquidità del gruppo esclude nuove emissioni di bond e la nuova generazione di cassa coprirà le perdite di Carrefour Italia. L’imprenditore punta sul management interno per guidare la nuova realtà, per garantire la continuità e migliorare la struttura.
CALL TO ACTION PER LA GDO ITALIANA
Non fa una piega il piano di Mastrolia. E la Gdo italiana assiste. È stata troppo attendista e ora si trova un player che siede da entrambe le parti del tavolo. Mastrolia ha suonato una sveglia, assimilabile all’effetto di Trump sull’Europa. Uno scossone per ricordare che forse bisogna essere più proattivi e coesi, che dove non ci si arriva da soli si può arrivare insieme, che esistono le alleanze e che soprattutto bisogna essere rapidi, agili e flessibili. Non c’è stato tempo per la cordata e tanto meno per un acquisto frammentato, che potesse accontentare più pretendenti, ciascuno pronto ad aumentare la propria fetta in territori già presidiati o a entrare in nuovi. E non è scontato che il nuovo gruppo sia disposto a cedere parti al miglior offerente. Chi sarà intenzionato a sperimentare il risiko distributivo dovrà guardare altrove. Forse sotto l’effetto Mastrolia saranno tutti più sollecitati a spingere su aggregazioni e sinergie proprio perché nel frattempo dovranno misurarsi con un nuovo competitor, che è contemporaneamente anche fornitore e copacker e farà dell’efficienza e delle economie di scala la sua forza. Un nuovo campionato, che non vediamo l’ora di seguire.