Quando un gruppo industriale decide di acquistare oltre mille supermercati, la domanda non è soltanto se riuscirà a farli funzionare. È se cambierà il modo stesso di concepire la filiera alimentare. A un anno dall’annuncio del riscatto e dell’acquizizione delle attività italiane di Carrefour, NewPrinces Group è entrata nella fase più delicata e strategica del suo intero percorso industriale: quella dell’esecuzione e dell’integrazione.
Dopo aver costruito negli anni uno dei principali poli agroalimentari europei attraverso una lunga serie di acquisizioni industriali, il gruppo guidato da Angelo Mastrolia sta ora cercando di dimostrare che produzione, distribuzione e finanza possono convivere all’interno di un unico modello integrato. La sfida va ben oltre il semplice rilancio della rete retail: significa ridisegnare processi, semplificare le relazioni con l’industria, ripensare i format distributivi, rilanciare la marca privata, valorizzare i marchi storici del gruppo.
Sullo sfondo resta anche un’altra direttrice di sviluppo: la crescita internazionale, sostenuta da una struttura finanziaria sempre più articolata e da una costante attività di M&A. Per capire dove sta andando davvero NewPrinces abbiamo incontrato i protagonisti di questa trasformazione.
Il numero di Food luglio dedica un approfondimento di 10 pagine a quello che si configura come uno dei principali poli agroalimentari europei. Di seguito, un estratto delle dichiarazioni chiave rilasciate dai vertici del Gruppo.
LA VOCE DEI PROTAGONISTI
Angelo Mastrolia, Presidente NewPrinces Group: tra semplificazione e il ritorno di GS
Il suo tempo è contingentato, ma non si sottrae mai alle interviste e alle domande scomode. Sempre diretto e coerente Angelo Mastrolia, Presidente di NewPrinces Group. La sua parola d’ordine è semplificare, dagli assortimenti ai contratti, nonostante la complessità della gestione. In 12 mesi ha completato l’acquisizione di Carrefour Italia, con oltre 1.000 punti vendita e 10.000 dipendenti diretti, l’acquisizione di Diageo Operations Italy, ha quotato Princes Group plc al FTSE 250 di Londra, ha integrato Plasmon nel perimetro industriale e ha avviato la trasformazione commerciale della rete retail. I risultati del primo trimestre 2026 dicono che il retail sta accelerando: Ebitda di marzo-aprile su del 240% anno su anno, guidance fy2026 tra 110 e 120 milioni. Ma più che di finanza parliamo di mercato, della scommessa dell’integrazione verticale di un gruppo da 3 miliardi (quasi 7 miliardi pro forma) e della prova dello scaffale.
▶ A 12 mesi dall’annuncio dell’operazione Carrefour qual è il primo bilancio?
Siamo molto soddisfatti. Abbiamo raggiunto tre obiettivi importanti. Il primo: la semplificazione del rapporto con i fornitori, che avevamo annunciato subito dopo l’acquisizione. Poi, abbiamo accelerato sull’integrazione verticale della filiera e messo a punto un nuovo modello operativo che entrerà a pieno regime tra fine agosto e settembre. Entro fine anno, poi, vedremo il primo cambio di insegna importante sugli ipermercati.
▶ Sul fronte dei fornitori, invece, la vostra scelta di semplificare le negoziazioni ha fatto discutere. A che punto siete con i contratti?
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ESCLUSIVA FOOD: SCOPRI LA MAPPA SOCIETARIA COMPLETA
All’interno del numero di Food luglio, l’approfondimento include l’organigramma societario ed esclusivo di NewPrinces Group, con l’esatta divisione delle quote tra le sussidiarie produttive (Plasmon, Centrale del Latte d’Italia, Princes Ready to Drink, Eol, Symington’s, ecc.) e i rami della distribuzione e della finanza.
Benedetta Mastrolia, Business Development, M&A and Investor Relations Director: il ruolo della finanza e della governance
Quando nel 2019 il gruppo si quotò a Piazza Affari con 320 milioni di ricavi, a dialogare con gli investitori c’era già Benedetta Mastrolia. Da allora il ruolo del gruppo nel mondo finanziario si è amplificato, con tre veicoli quotati su altrettante piazze (Euronext STAR a Milano, FTSE 250 a Londra, Euronext per Centrale del Latte) e una comunicazione sempre più complessa, chiamata ad accompagnare operazioni strategiche come l’acquisizione di Carrefour Italia, ancora in fase di integrazione. Benedetta Mastrolia è la figlia più giovane di Angelo Mastrolia e la voce del gruppo verso analisti e investitori istituzionali in Europa e in UK.
▶ Ricopre questo ruolo già dal 2019 quando il gruppo fatturava 320 milioni di euro. Oggi gestisce la comunicazione finanziaria di una realtà da quasi 7 miliardi. Come è cambiato il lavoro?
È stata un’evoluzione profonda. All’inizio, appena quotati, il mio compito era quasi esclusivamente focalizzato sulle call trimestrali e conferenze con gli investitori; oggi è un impegno costante tra meeting quotidiani, viaggi e richieste da parte di investitori globali. Il salto è avvenuto attraverso tappe trasformative: prima le acquisizioni di Centrale del Latte d’Italia e Symington’s e EM Foods, poi l’integrazione di Princes Group nel 2024. È stato il momento in cui il mercato ci ha riconosciuti come player rilevante a livello internazionale e la percezione è cambiata in modo strutturale. Gestire la trasparenza in una fase così movimentata è fondamentale: preferiamo non promettere mai troppo e comunicare la realtà dei fatti man mano che gli aggiornamenti positivi si concretizzano.
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Giuseppe Mastrolia, Ceo NewPrinces Group e Princes Group
Il debutto nel mercato italiano del tonno in scatola. L’espansione in segmenti ad alto valore, come bakery funzionale e kefir. Le manovre nel baby food, sublimate dall’acquisizione del marchio Plasmon e dello stabilimento di Latina. Fino alle esplorazioni nel comparto oleario e alle efficienze di una filiera integrata. Princes Group si muove a tutto campo, forte del suo assetto industriale e del doppio ruolo sul mercato. Ne abbiamo parlato con Giuseppe Mastrolia, CEO NewPrinces Group e dal primo luglio anche di Princes Group.
▶ Quali sono oggi le priorità industriali di NewPrinces Group e come è strutturato il business?
Siamo articolati per macro-categorie: foods (conserve, piatti pronti), drinks, seafood, Italian (eccellenze tipiche), latte e derivati e oli. Nell'”Italian” rientrano pilastri come pasta e pomodoro, a cui abbiamo affiancato il baby food, che stiamo valutando di rendere una sesta categoria a sé vista la portata strategica dell’acquisizione di Plasmon. Sul mercato italiano il nostro focus è l’infanzia: vogliamo consolidare la leadership con Plasmon, Nipiol e Dieterba, oltre a presidiare gli alimenti a fini medici speciali con brand come Aproten e Biaglut.
▶ Sono previsti investimenti sugli impianti?
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