È l’uomo del momento, figura chiave nell’operazione di acquisizione di Carrefour da parte di NewPrinces, che oggi fa da spartiacque nella dinamica industria e distribuzione. Angelo Mastrolia si presenta come l’artefice di un modello di business innovativo nel panorama italiano. In questa intervista esclusiva approfondiamo la sua visione, i piani di sviluppo e le dinamiche che intende introdurre nel settore della grande distribuzione e dell’industria.
Innanzitutto, intervistiamo il distributore o il produttore?
Noi ci proponiamo con un nuovo modello integrato, per cui non credo che ci sia una netta distinzione fra i due ruoli. Ci concepiamo come una “supply chain company”, una società totalmente integrata in cui i confini tra i due mestieri sono labili. Vogliamo interpretare questo ruolo in maniera integrata, proponendo un modello nuovo per il mercato italiano.
Questo nuovo modello si ispira a esempi virtuosi all’estero, come Migros in Svizzera. In che modo intendete evolvere il concetto di marca privata, superando la logica del solo prezzo?
Sì, Migros è un riferimento importante, avendo sviluppato da tempo un modello vincente e performante. A differenza del passato, dove la marca privata era legata principalmente al prezzo più basso, noi puntiamo a una marca del distributore che ambisce alla migliore qualità, al migliore posizionamento e alla migliore innovazione. Questo è un processo già in corso all’estero, in Uk, dove i grandi retailer come Sainsbury’s e Morrison’s stanno incrementando la private label con una cultura diversa, abbandonando il prezzo come unico driver e puntando a fare meglio dell’Idm in termini di qualità e innovazione. È il momento ideale per accelerare questo processo anche in Italia.
NewPrinces è già un grande produttore di pl a livello internazionale. Quale sarà l’evoluzione dell’offerta a marchio e come si rapporterà con gli altri produttori?
Noi tuteleremo tutti i valori positivi e le opportunità di collaborazione e acquisto con la casa madre. Certamente, daremo molto spazio alla nostra capacità produttiva, che è una delle più ampie e diversificate d’Europa in termini di gamma di prodotti. Questo non significa mettere da parte gli altri produttori; al contrario, nella nostra idea di crescita futura ci sarà molto spazio per tutti quei partner con cui potremo condividere visioni di sviluppo. Vogliamo cambiare il paradigma della classica negoziazione industria-retail, che trovo anacronistica. Nella nostra visione non ci sarà una semplice discussione sul prezzo, ma la presentazione di un progetto che deve creare valore per tutti.
Quando potremo vedere i primi effetti concreti di questo cambio di guida nei punti vendita?
Siamo fiduciosi che i processi autorizzativi si concluderanno quanto prima. È un obbligo di notifica a livello di Ue per le dimensioni del gruppo, non un tema di Antitrust. Appena ricevuta l’autorizzazione, saremo molto rapidi a partire. Dunque, in teoria, potremmo assistere al cambio di gestione anche a fine settembre.
In tempo per la nuova stagione negoziale, come cambieranno le regole e come dovranno attrezzarsi industria e distribuzione per relazionarsi con voi?
Come industria, manterremo sempre un approccio estremamente disponibile e collaborativo. Una garanzia fondamentale è che non faremo mai “dumping” sui prezzi dei prodotti che produciamo internamente rispetto ai nostri clienti. Chi comprerà i nostri prodotti avrà la garanzia che il prezzo di trasferimento sarà lo stesso per tutti i distributori. Anche il prezzo pubblico consigliato sarà lo stesso e il numero di promozioni sarà offerto a tutti in egual misura. Il vantaggio sarà un forte aumento dei volumi, che ci renderà ancora più competitivi.
Circolano voci su un possibile “spacchettamento” di Carrefour. Noi conoscendola non ci crediamo, può smentire queste speculazioni?
Sì, posso smentirle categoricamente. La ritengo una “stupidità” che non si può sentire. Al contrario, abbiamo un piano di sviluppo della nostra rete, non di smembramento. Partiremo dalle regioni dove siamo già presenti (Lombardia, Piemonte, Liguria, Emilia-Romagna, Toscana e Lazio, ndr) con azioni di sviluppo e crescita, sia per la rete diretta sia per il canale franchising.
Oltre al potenziamento nelle regioni dove siete già presenti, avete piani per l’espansione in altre aree o per nuove partnership?
Valuteremo l’espansione in altre regioni, sia autonomamente sia tramite partnership. Siamo aperti a collaborazioni con partner e imprenditori legati al territorio.
Quale sarà, in particolare, il futuro degli ipermercati?
Per gli ipermercati, che sono spesso un punto dolente per le catene, l’idea è di fare evolvere il grande formato, ibridando l’Horeca con il retail. Nelle regioni dove non abbiamo cash&carry dedicati, useremo gli ipermercati come hub per servire il canale Horeca, offrendo una gamma di prodotti completa e immediatamente utilizzabile per gli operatori del fuoricasa, con acquisti minimi e sconti dedicati. Abbiamo già la tecnologia per l’home delivery e i nostri agenti sono entusiasti di ampliare la gamma di prodotti offerti.
Avete già pensato a una politica commerciale di insegna?
La priorità è valutare l’andamento del business in funzione del territorio, accogliendo i suggerimenti dei nostri franchisee. Vogliamo caratterizzare l’offerta rendendola coerente con le esigenze locali, perché un errore della passata gestione è stato quello di non interpretare la territorialità. Non a caso, molte reti dismesse da Carrefour, una volta acquisite da piccoli imprenditori, sono tornate a crescere. Si tratta di una questione di guida e indirizzo.
Per quanto riguarda la struttura del management, ha anticipato che punterete su figure interne, come sarà l’organizzazione?
La nostra organizzazione è molto corta e orizzontale, a differenza della struttura molto verticale di Carrefour. Manterremo il nostro modello, con poche figure chiave che controllano tutti i processi e una capacità decisionale immediata. Io stesso presiederò direttamente aree come acquisti e finanza. Questo approccio porta molta più efficienza e una responsabilità diretta del top management, evitando la dispersione di responsabilità tipica delle strutture lunghe.
Da retailer, come immagina evolverà la negoziazione con l’industria di marca, considerando l’attuale contesto di costi in crescita aggravato dall’introduzione dei dazi sul mercato americano, strategico per molti produttori export oriented?
Sono molto chiaro: chi vuole lavorare con noi deve garantirci i migliori prezzi in assoluto. Siamo sicuri di ottenerli offrendo visibilità e attività promozionali. Avremo calendari meno stringenti e daremo spazio anche ai piccoli produttori con una rotazione più veloce sugli “in e out”. Cercheremo di costruire un format estremamente standardizzato, soprattutto per quanto riguarda l’attuale rete dei Carrefour Express, per un’offerta chiara e leggibile al consumatore. Oggi la gestione degli assortimenti è troppo disomogenea: un errore che non vogliamo ripetere.
E come NewPrinces, in quanto industria, come vi porrete nel negoziare con altri grandi retailer?
Ribadisco: faremo un prezzo unico per tutti, il migliore possibile, sia per la nostra catena distributiva sia per gli altri clienti. Lasciamo libertà di scelta per l’inserimento dei nostri prodotti a queste condizioni. Abbiamo un fatturato attuale di circa 400 milioni di euro in Italia e con la nostra rete distributiva possiamo realizzare quasi 700 milioni di euro aggiuntivi. Questo ci rende ancora più competitivi. Inoltre, useremo i punti vendita per dare maggiore visibilità ai nostri prodotti e fare molta più pubblicità.
Per chiudere il cerchio del vostro modello integrato, avete menzionato l’idea di rafforzarvi nei servizi, in particolare logistica e packaging. Cosa possiamo aspettarci in questi ambiti?
Stiamo valutando degli asset importanti nel packaging, dove abbiamo consumi significativi per i segmenti in cui è organizzato il nostro business. E guardiamo con interesse ad altri settori complementari e aggregatori nel settore consumer.
Questa operazione solleciterà la distribuzione a essere più agile e a spingersi verso operazioni di concentrazione tra catene?
Noi saremo sicuramente promotori di operazioni di aggregazione e offriremo il nostro supporto a coloro che vorranno svilupparsi. Acquistare da imprenditori è spesso difficile a causa di dinamiche affettive e personali. Nel nostro caso, infatti, siamo cresciuti molto acquisendo principalmente da multinazionali, nelle quali i processi sono più snelli e le valutazioni di mercato rapide.
