Beh, effettivamente è un film di qualche anno fa, 1998, ma è in ogni caso un film iconico. Mi riferisco a Sliding Doors e alla scena clou in cui tutto si gioca su un dettaglio minimo: una porta che si chiude, un treno preso o perso. Non è certamente una scelta consapevole, eppure, da quel momento si aprono due linee temporali divergenti, due traiettorie che producono esiti completamente diversi. Una metafora semplice, ma essenziale nella sua verità: le biforcazioni decisive spesso non fanno rumore.
Oggi, nel nostro settore, a mio avviso, siamo esattamente in questo punto. Le risorse economiche dell’industria sono oggettivamente sempre più limitate, sebbene un piccolo grande “bufferino” c’è sempre. La pressione sui margini, l’aumento dei costi industriali (vedi materie prime) ed energetici, la complessità logistica e un consumatore sempre più selettivo hanno reso evidente ciò che fino a pochi anni fa era solo intuibile: non si può più investire ovunque nello stesso modo. Il tempo della dispersione è finito. Eppure, se osserviamo i comportamenti di molte aziende di marca, si nota ancora una certa inerzia: una distribuzione degli investimenti commerciali e promozionali spesso “orizzontale”, poco selettiva, costruita più per mantenere equilibri storici che per massimizzare il ritorno. È qui che la metafora di Sliding Doors diventa operativa.
I numeri parlano con chiarezza. Negli ultimi anni il mercato ha mostrato una polarizzazione sempre più evidente: alcune insegne e gruppi hanno registrato crescite costanti, con quote di mercato in salita e modelli commerciali solidi; altre hanno perso terreno, marginalità e capacità attrattiva. Secondo i dati NIQ e Circana, i primi 5 gruppi della Gdo italiana concentrano ormai oltre il 55% del mercato, con dinamiche di crescita differenziate anche al loro interno. Allo stesso tempo, alcune insegne locali o reti meno strutturate faticano a tenere il passo, sia in termini di traffico che di performance a scaffale.
Ho analizzato la Gnlc degli ultimi 5 anni, dal 2022 al 2026 (total store gennaio): so che gli amici di NIQ non sono d’accordo che si legga in maniera dinamica la foto semestrale, ma a volte è simpatico disubbidire. Orbene: ponendo come 1 l’anno di partenza della mia analisi, vi sono gruppi che anno dopo anno hanno guadagnato 1,79 punti, o 1,29, o 0,74, o 0,69, o 0,36. Sebbene il valore complessivo della Gnlc aumenti di anno in anno (dinamiche inflattive e sviluppo del mercato) questi numeri non casuali, evocativi di precise insegne o gruppi, dimostrano la grande vitalità di una parte del mercato.
E poi ci sono gruppi che hanno difficoltà a reggere gli stessi ritmi. Vediamo infatti un meno 1,63, o meno 0,87, o meno 0,49, ecc. Che dire? Sostanzialmente ciò che ci hanno insegnato ad Economia Politica 1: non tutti gli euro investiti generano lo stesso ritorno. Continuare a distribuire budget promozionali, condizioni commerciali e investimenti di trade marketing in modo uniforme oggi equivale a non scegliere. E non scegliere, in uno scenario come questo, è già una scelta: quella di accettare una progressiva erosione dell’efficienza.
Ma perché allora la migliore industria non prende il coraggio a 4 mani e attua un’intrepida riallocazione? Non è difficile: occorre, con disarmante semplicità, guardare i dati (rotazioni, marginalità, crescita a valore e a volume, qualità dell’esecuzione in store) e decidere che alcune partnership meritano un’intensificazione degli investimenti, mentre altre richiedono una revisione, una riduzione, o almeno una diversa logica di ingaggio. Uno spostamento culturale prima ancora che economico. Per anni l’industria ha lavorato su una logica di presidio: essere ovunque, mantenere relazioni, non perdere spazio. Oggi il paradigma si sposta verso una logica di selettività strategica. Non tutte le insegne sono uguali, non tutte le traiettorie sono equivalenti. Alcune stanno costruendo valore, altre lo stanno erodendo.
E qui torna Sliding Doors. Perché non ci sarà un momento dichiarato in cui il sistema dirà: “adesso bisogna scegliere”. Quel momento è già in corso, nei budget che si chiudono, nei piani promozionali che si definiscono, nelle trattative annuali che si impostano. La differenza la farà chi avrà la lucidità, e il coraggio, di riconoscere la porta che si sta chiudendo e quella che si sta aprendo. Per i fornitori, questo significa accettare una verità scomoda ma necessaria: l’equità non è più distribuire allo stesso modo, ma investire dove il valore si genera davvero. Anche a costo di ridefinire equilibri storici, anche a costo di prendere decisioni che nel breve possono sembrare controintuitive. Perché, come nel film, le conseguenze non saranno immediate. Ma tra qualche anno sarà evidente quale treno è stato preso. E quale è stato perso. E, carissimi amici dell’industria: voi in quale vagone siete?
