La sua testa è razionale come la materia in cui si è laureato (Ingegneria, con 110 e lode). La sua indole è fortemente imprenditoriale, come da tradizione di famiglia. Il suo sguardo è vispo, pronto e veloce, a tutti gli effetti quello di un uomo che sa stare sul mercato. Questo signore, che ho il piacere di conoscere dagli anni ’80, quando aveva cominciato a occuparsi di Basko e io ero in Barilla, conduce con grande competenza, coraggio e successo il Gruppo Sogegross, la prima realtà distributiva ligure che compete con Coop, Conad e Carrefour in Liguria e con molte altre insegne nel Nord-Ovest d’Italia.
Dopo la scomparsa del padre Augusto, leader della precedente generazione, grazie al commitment dello zio Vittorio, attuale Presidente, del cugino Luca e dei fratelli Ercole e Vittoria, che fanno parte del Cda e lavorano in azienda, Maurizio Gattiglia sta proseguendo, accelerandolo, il percorso di crescita del gruppo che continua anche ad allargarsi in Piemonte, Lombardia ed Emilia. Altri membri del Cda, oltre alla famiglia, sono Guido Feller e Andrea Negrin, manager di grande valore cooptati come consiglieri indipendenti nella logica del miglioramento continuo dell’azienda che anima lo spirito degli imprenditori.
La visione d’impresa
Il primo impatto quando lo incontri è spiazzante. Seguendo la sua estrema razionalità, ama ripetere: Il retail si può fare solo male. Noi cerchiamo di farlo meno male di altri. Il ragionamento è veramente matematico: una catena distributiva ha migliaia di referenze, centinaia di punti vendita, migliaia di dipendenti, milioni di clienti… Se esistesse un’equazione capace di tener conto di tutti questi elementi per definirne il funzionamento ottimale, sarebbe irrisolvibile per le troppe variabili. Ragionando per cluster di superficie, dovresti fare certe scelte assortimentali e di pricing. Ragionando per bacini socio-economici, altre. Ragionando in funzione dei competitor locali in ogni bacino, altre ancora. Il mestiere è quindi fatto di continue approssimazioni: devi lavorare per fare bene (o meno male) il maggior numero di cose possibili. Qual è dunque la visione d’impresa che può guidare lo sviluppo, cercando di tenere insieme tutte le variabili di questo business? Per Gattiglia si articola in quattro punti: la ricerca del miglioramento continuo; l’importanza della firm and brand reputation; l’ascolto, con assunzione di responsabilità (né dittatura, né demagogia: ascoltare tutti, ma decidere con la propria testa); il saper delegare (delega ai dipendenti anche eccessiva, falli anche sbagliare per migliorare loro stessi e l’azienda).
L’evoluzione di Sogegross
Nel 1920, emigrato dal Piemonte, Ercole Gattiglia, nonno di Maurizio, apre un bar/alimentari/drogheria in via San Martino a Genova. Mentre servivano i clienti, nonno Ercole e nonna Giannina – il vero capo – cullavano sotto il banco i tre figli Roberto (1921), Augusto (1924) e Vittorio (1931). Nel settembre ’45 i tre ragazzi decidono di fare un salto concettualmente rilevante, diventando grossisti. Iniziano con un camioncino Macchi a tre ruote, comprano dall’industria e cominciano a fare le consegne. Contemporaneamente aprono un altro fronte industriale nel dolciario e si mettono a produrre una crema di nocciole buonissima, che faceva concorrenza a Ferrero e che Maurizio ricorda ancora. Alla fine deli anni ’60 chiudono l’industria dolciaria, ma acquisiscono il 50% di un’industria chimica produttrice di pasta lavamani a Milano e nel ’70, dopo un viaggio di studio in Germania, cambiano l’attività all’ingrosso aprendo un Cash & Carry a Genova-Rivarolo, uno dei primi in Italia. Negli anni ’70, periodo di consolidamento economico e patrimoniale, aprono altri tre Cash & Carry e si fanno promotori e fondatori del gruppo C3, con sede a Milano. Nel 1983 a Genova apre i battenti la Metro, facendo una grossa pressione al sistema commerciale ligure in generale e al gruppo Sogegross in particolare. Seguendo una strada già percorsa in altre zone d’Italia da Migliarini, Garosci, Lombardini, ecc… il gruppo decide allora di aprire dei punti vendita al consumo col marchio Basko, dando loro un orientamento molto più qualitativo nella selezione dei prodotti e nei reparti freschi assistiti e più orientato al servizio (furono i primi in Italia a fare orari estesi notturni e domenicali) rispetto alla concorrenza Coop e soprattutto alle superettes Supersconto (oggi Carrefour Express).
Negli anni ’90 acquisiscono o aprono 40 supermercati, anche oltre i confini liguri, costruendo le basi dell’azienda attuale. Nel ’93 entra sul mercato LIDL a Castel San Giovanni (PC) e immediatamente Sogegross decide di entrare nel mercato dei discount per soddisfare tre necessità: conoscere il proprio nemico; presidiare il territorio; provare a entrare in un business che, come successo all’estero, avrebbe avuto successo. Già nel ’93 quindi si delineava lo scheletro dell’attuale azienda e si passò da una visione tattica a una visione più strategica per costruire un gruppo multicanale con 6 C&C, 40 supermercati e 20 discount. A supportare questa strategia, vengono fatte tante scelte operative, tra le quali:
- costruire una nuova base operativa a Genova-Bolzaneto; l’attuale, realizzata 15 anni fa e oggi già saturata;
- strutturare managerialmente la società con l’ingresso di nuovi dirigenti;
- canalizzare definitivamente la società passando da una struttura basata su un canale guida e gli altri a traino, a un’organizzazione veramente canalizzata.
Anche in conseguenza di questa visione, nel 2006 il gruppo compra 10 C&C da Nordiconad in Piemonte, Liguria ed Emilia. Da quel momento inizia una crescita costante, solo attenuata dalla crisi economica del 2007-2008. Proprio nel periodo della crisi, però, sono state prese decisioni importanti al fine di aumentare gli investimenti per sostenere due linee: lo sviluppo attraverso nuove aperture, principalmente e acquisizioni; la riqualificazione della rete esistente, con trasformazione da superfici medio-piccole a superfici medio-grandi e soprattutto più funzionali. A supporto di questa politica, gli azionisti per anni non hanno prelevato dividendi per patrimonializzare l’azienda.
Crescita e gioco d’anticipo
Maurizio, dopo la laurea e il servizio militare, entra in un’azienda che nel 1983 fattura 35 miliardi di lire. Comincia dal basso con funzioni operative: tra i primi lavori anche la distribuzione di volantini nelle cassette postali! Fa un corso intensivo di sviluppo manageriale alla Bocconi e parecchi viaggi di lavoro. Nel 1987 nasce Basko e Maurizio viene incaricato di occuparsene, con un’importante delega biennale. Il primo anno perde denaro, nel secondo comincia a guadagnarne. Nel ’91 si fa promotore di una revisione totale dell’azienda attraverso un gruppo di consulenti che realizza un prezioso lavoro di analisi e avanza proposte operative. Anche per merito dello zio più giovane, Vittorio, l’attenzione dell’azienda si concentra sul giovane Maurizio, che nei primi anni ’90 viene nominato Direttore Generale per poi diventare, a fine anni ’90, Amministratore Delegato. Da quei famosi 35 miliardi di lire di fatturato nel 1983, oggi il Gruppo è passato a un giro d’affari di circa 870 milioni di euro, con l’obiettivo di superare il miliardo nel 2020. Nel 2000 Sogegross esce dal gruppo C3, dopo un matrimonio importante e fruttifero durato quasi 30 anni, per dare origine con Marcello Poli ed Antonio Tirelli a un’alleanza più integrata di quella tipica delle Supercentrali dell’epoca (e anche di oggi) denominata Agorà.
Il valore di Agorà
Dal 1990 a oggi abbiamo assistito alla costituzione di tante Supercentrali che hanno messo insieme risorse e fatturati degli aderenti ai soli fini negoziali. Agorà è invece l’unica esperienza italiana di un’alleanza più stretta, che integra inizialmente contratti e marca privata, ma che nel 2006, con una scelta inusuale e coraggiosa dei soci (nel frattempo diventati quattro con l’ingresso di Tigros) costruisce nella sua sede una piattaforma comune e una direzione acquisti unica per tutti i generi vari. Le singole aziende si possono focalizzare sul fresco e sullo sviluppo, avendo le spalle coperte sul resto. Agorà vale oggi più del 3% dell’intero giro d’affari Italia del Largo Consumo Confezionato e le singole aziende sono leader o co-leader nei territori in cui operano. Quello del ‘giocare d’anticipo’ è un fil rouge che contraddistingue il cammino dell’azienda, che ha lanciato uno dei primi e-commerce alimentare in Italia nel 2003. Senza dimenticare la crescita della rete fisica: l’ultima acquisizione di 4 C&C da Lombardini è del 2016.
La forza della squadra
Maurizio Gattiglia gioca a golf, ma non è un fanatico (non ha abbastanza tempo), gioca a tennis e gli piace molto. Ma il suo divertimento è il lavoro! È un lettore onnivoro, spazia dai testi di matematica ai gialli da battaglia. Il suo sogno nel cassetto è viaggiare di più, adesso che ha il vantaggio di avere i figli grandi (due figlie di 33 e 30 anni e un figlio di 26) potrà forse concederselo. Tutto quello che è riuscito a fare l’ha fatto anche grazie alla moglie Marina, che l’ha supportato in maniera totale, e alla solidarietà dei suoi familiari e dei soci, in primis lo zio fondatore e attuale Presidente. Professionalmente la cosa che lo soddisfa di più è veder crescere le persone. E infatti ha creato proprio una bella squadra.