In un contesto macroeconomico caratterizzato da instabilità logistica e spinte inflattive, Saclà delinea la propria rotta per il prossimo decennio. Sotto la guida dell’AD Chiara Ercole, l’azienda astigiana punta su una strategia di crescita che coniuga il rafforzamento del brand storico con l’espansione della quota private label, puntando con decisione sull’internazionalizzazione e su un’innovazione di prodotto capace di intercettare i nuovi stili di consumo.
Come sta affrontando Saclà l’attuale congiuntura di mercato, segnata da problemi logistici e rincari energetici?
La situazione è sicuramente complicata e piena di imprevisti, il che ci impone di adattare continuamente la nostra pianificazione di medio-lungo termine. Subiamo incrementi nei costi energetici e dobbiamo gestire l’inflazione lungo tutta la filiera produttiva. Nonostante ciò, siamo soddisfatti dei nostri risultati. Sul fronte degli approvvigionamenti vegetali non abbiamo avuto criticità particolari quest’anno, grazie a una filiera consolidata e diversificata prevalentemente italiana e mediterranea, che ci permette di reagire bene a eventuali problemi geografici.
Qual è stato il fatturato 2025 e il trend rispetto all’anno precedente e quale l’obiettivo di crescita?
Il gruppo ha chiuso il 2025 con un fatturato aggregato di 165 milioni di euro, in crescita rispetto all’anno precedente. Una crescita interamente organica: Saclà non ha mai aperto il capitale a fondi o a grandi gruppi industriali, nonostante le sollecitazioni ricevute nel tempo, né ha perseguito acquisizioni esterne. L’obiettivo che ci guida non è la crescita dimensionale fine a se stessa, ma uno sviluppo qualitativo e sostenibile, che rafforzi la presenza del brand sui mercati internazionali e consolidi la nostra leadership nelle categorie di riferimento. Vogliamo essere un’azienda più grande, ma soprattutto più solida e riconoscibile nel mondo.
Quali sono i pilastri della strategia Saclà 2030 che avete iniziato a definire due anni fa?
È una strategia che si propone una crescita dei volumi e lo sviluppo della presenza sia sul mercato italiano che su quelli internazionali. Stiamo lavorando su due fronti: l’incremento del business a marchio privato, supportato da nuovi investimenti industriali per la produzione di pesti e sughi, e il rilancio della nostra linea storica Orto (verdure in olio, salamoia o aceto) con continue innovazioni.
La sostenibilità non è per noi un obiettivo a se stante, ma parte integrante del modello di business. La nostra ambizione è arrivare a un modello a zero emissioni nette — net-zero — e ogni scelta industriale che facciamo va in questa direzione. Il nuovo stabilimento di Castello d’Annone è la prova più concreta di questo percorso: pannelli solari, produzione di energia da biogas degli scarti, sistemi avanzati di gestione idrica, abbattimento delle emissioni di CO2 grazie all’ottimizzazione della logistica. Essere una Società Benefit significa che questi impegni non restano dichiarazioni di intenti: li misuriamo, li rendicontiamo e li portiamo avanti con continuità.
Qual è l’entità dell’investimento industriale su pesti e sughi e quali nuove tecnologie sono state introdotte? Di quanto è aumentata la capacità produttiva?
Il fulcro di questo percorso è il nuovo stabilimento di Castello d’Annone: 28.000 mq coperti su un’area di 165.000 mq. Un progetto avviato nel 2014 e oggi pienamente operativo, che ha trasferito e potenziato l’intera capacità produttiva rispetto alla sede storica nel centro di Asti. Le tecnologie introdotte includono un sistema integrato di tracciabilità completa, robotica avanzata e intelligenza artificiale applicata al controllo del processo: il risultato è una produzione a zero sprechi con standard di qualità superiori alla media del settore alimentare. A questo si aggiunge un investimento continuativo in ricerca e sviluppo, pari a circa 2 milioni di euro annui, destinato sia all’innovazione di prodotto che all’introduzione di nuove tecnologie produttive.
Sul fronte del prodotto, quali sono i nuovi trend che state cavalcando?
Notiamo una forte tendenza verso la snackizzazione dei consumi, con pasti più frequenti e ridotti. Per questo stiamo lanciando formati più piccoli, come le olive snack o le monoporzioni di pesto. Questi formati rispondono anche all’esigenza di ridurre lo spreco alimentare, un tema molto sentito dai consumatori che non amano lasciare vasetti aperti in frigo per mesi. Inoltre, l’innovazione passa per la riformulazione: con la linea Sfiziolì, per esempio, abbiamo ridotto la quantità di olio utilizzando una salamoia con gocce di extravergine, incontrando il favore di chi cerca prodotti più leggeri.
Avete recentemente completato un importante lavoro di rebranding. Cosa comporta per il futuro?
È stato un lavoro imponente che ha coinvolto etichette, cataloghi e stand fieristici. Avere un logo e un’immagine unica nel mondo è fondamentale: ci permetterà, dal prossimo anno, di sviluppare piani di comunicazione integrati a livello internazionale. In un mercato con volumi stagnanti e margini sotto pressione, la solidità e la riconoscibilità di una marca storica sono gli elementi che il consumatore continua a premiare.
Lei rappresenta la terza generazione in azienda. Quanto è importante la continuità familiare nel business e cosa caratterizza la sua leadership al femminile?
La continuità familiare per noi non è un privilegio ereditato, è una responsabilità che si rinnova ogni giorno. Significa avere un orizzonte temporale che va ben oltre il trimestre, investire senza cercare l’exit, costruire relazioni di lungo periodo con fornitori, collaboratori e territori. Questo è il vantaggio competitivo più difficile da replicare. Sulla leadership al femminile: non mi sono mai posta il problema in termini di genere. Ho imparato il mestiere dall’interno, reparto per reparto. Quello che mi caratterizza è forse un’attenzione particolare alle persone, dal benessere dei collaboratori, alla coesione del gruppo, e la convinzione che un’azienda sana lo sia prima di tutto al proprio interno. Il resto viene di conseguenza.
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